在6.18的前一天，京東集團創始人、董事局主席劉強東出現在位于北京亦莊的京東總部， 在與第一財經等媒體的交流中，分享了京東進軍外賣、酒旅等領域背后的思考，他還談到了京東創新業務及穩定幣、國際化的最新進展。
劉強東表示，京東集團保持每隔三年會有一個新的商業模式出來,但最近這五年,京東沒有任何新的東西,很遺憾。“最近五年可以說是京東失落的五年,是走下坡路的五年,可以 毫不留情地這么說,沒有創新,沒有成長,沒有進步的五年,應該算是我創業史上是最沒有 特色的、貢獻價值最少的五年。”他透露，未來每年都會有一個創新業務推出,目前已經有包括穩定幣 在內的 6 個創新業務在做。
對于進軍外賣，京東集團的核心是供應鏈。劉強東透露，自己在進軍外賣領域前，請了王興、姚勁波和程維吃飯。“那天我說得很直接，兄弟，我要正式進入外賣了。”
劉強東強調，外賣市場很大，再過一個月之后，京東外賣很快就會出現一個跟美團完全不同的商業模式，也期待這種商業模式能夠徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比且安全的食品。
對于京東進軍酒旅餐飲領域，劉強東表示目的是希望通過供應鏈將這些行業的成本降到20%，降到原來的2/3，能夠為酒店餐飲提供一個新通路。
他還談及國際化，稱京東的國際業務不走跨境電商的模式，戰略是本地電商，本地建團隊。“我們已經擁有超過2000名員工，在本地采購、本地發貨，只賣有品牌的貨”。
以下是劉強東內部分享全文。(略有刪改)
談布局外賣和酒旅：只圍繞供應鏈展開
京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來,我們一直保持,當然最近這五年,京東 沒有任何新的東西,很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年,是走下坡路的五年,可以 毫不留情地這么說,沒有創新,沒有成長,沒有進步的五年,應該算是我創業史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創新業務推出,目前已經有包括穩定幣在內的 6 個創新業務在做。
2007 年,我們做了第二個公司——京東物流公司,之后每三年出來一家新的公司,后 面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。當然,京東集團所有的業務,我們只圍繞著“供應鏈”展開,如果跟供應鏈無關的事情,我從來不碰。現在幾乎做到所有業務, 100%都是圍繞著供應鏈來做。
所以,我這一輩子,或者說整個京東集團,都一直圍繞供應鏈開展業務,我們并不是一個所謂多元化的公司,看似我們有很多公司,但其實所有的公司都服務于供應鏈,包括我們今天做的外賣,也是為了服務生鮮供應鏈。
大家看到的是跟興哥(王興)的外賣之爭,老百姓點餐,但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈,這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢,我靠供應鏈賺錢是可以的。我們現在有 40%交叉銷售，用戶會去買我們電商的,所以我們虧的錢也比去買流量劃算,是這么個邏輯。
外賣其實背后我們要的是生鮮供應鏈,因為京東集團是服務供應鏈的。老實說我跟興哥是很好的朋友,當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問,我說能不能 618 期間請興哥喝喝酒,當中一個哥們兒對雙方有點熟悉,他說建議你等一等,現在不是最佳時刻,我覺得有道理。我認為外賣市場很大,而且再過一個月之后,我相信今天在座的各位朋友能看到,我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業模式。所以,我們從做第一天開始,已經在做很多項目。
允許我賣個關子,一個月之后跟大家見面,我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決 食品安全問題,而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。
全世界能做到只有10%的只有5家公司
2009年,我們又做了一個很大的決策,就是進入大家電。跟 2007 年進入物流一樣, 當時所有的投資者都反對,因為亞馬遜也沒做大家電,當時還有強大的國美、蘇寧,大家覺得我們體量太小。
但是為什么我覺得能做成?核心的邏輯是,2009 年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到2個點,包括美的、海爾、格力全部算在內,整個中國家電產業行業凈利潤是百分之1點幾,但兩大零售巨頭(國美、蘇寧)凈利率高達6%,蘇寧最多的時候是 6.5%, 毛利率 17%、18%。
我算了一下,如果我們在線上賣家電,可以把成本降到 6%,意味著我毛利率做到 8% 就能賺錢,我可以讓利給消費者 10 個點,當然我不是全讓利給消費者 10 個點,因為我堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多,品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。
在產業鏈分工的時候,京東有“三毛五理論”,我們希望零售商只能拿三分之一的利潤, 三分之二應該給品牌商拿走,這樣才能促進品牌的發展。
因為沒有品牌,咱們國家的經濟永遠沒有質量,如果這個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨, 這個國家的經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠,老板也賺不到錢,他得拼命地壓榨員工。把產業工人壓得根本沒有錢消費,他只能買垃圾貨,這樣整個經濟就惡性循環。
一個富裕的國家、真正強大的國家,必須把經濟帶到正循環上去,就要靠品牌,讓品牌 商多賺錢,品牌商賺了錢之后就投入研發,生產更好的、質量更高的商品,然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資,格力也漲工資,美的也漲工資,海爾也漲工資,工人收入高了,他也去買有品牌的商品,然后零售商、品牌商、消費者、產業工人,大家都是雙贏。
所以,今天京東在家電行業絕對是第一大,國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看,中國家電品牌商凈利率超過 10%,三大家電企業美的、格力、海爾凈利潤都超過 10%。京東在家電領域的凈利潤大概是 3~4 個點,就是“三毛五理論”,也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍,這就是我們做家電的邏輯。為什么我們覺得能夠成功?不是說冒進地過度自信,是分析了產業的經濟利益的分配、行業的成本,成本高達 15%。
京東之所以能夠站到今天,沒有死掉,我分享一組數據大家就會知道了:我們在中國大陸就有 1600多個物流中心,自營商品數超過 1000 萬種,我們庫存周轉天數是30~50 天。就這一組數字,只要干過零售的,懂零售行業的,就知道意味著什么,這就是核心競爭力。
所以,京東走到今天,外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行,內行看京東的核心 競爭力應該看我的成本,這是跟 Costco 和 Sam's Club 一樣低,零售的綜合成本只有 10%, 因為我還做了物流。看我們的財報,毛利是 17%、18%,其實里面有廣告費,有物流收入, 都是分子、分母放著,我們整個自營的零售費用率只有10%。
10%在零售行業里面意味著什么?全世界能夠做到成本只有 10%的,全世界只有五家 公司,一個是 costco,一個是 Sam's Club,一個是 ALDI,一個京東,一個亞馬遜,只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是10%。傳統的商超需要20%,國美、蘇寧需要15%。所以,京東走到今天,其實背后是我們的成本、效率和體驗,支撐著走到今天。
談創業初心
2008年5.12大地震時,我在5月13日就決定要去災區,當時我家里僅有12 萬元個人的錢,我把錢捐完之后又睡不著覺,于是打電話給認識的一幫越野的朋友,約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣,幫助救援。
去之前,我還給全體員工發了封類似遺書的信,說明了如果我回不來怎么辦。當時我們整整干了 14 天,到14 天后所有路全通了,所有社會車輛、SUV 都能進去,不需要我們了, 然后我們才回來。
回來后我定了一個規矩,以后我們國家任何地方發生災害的時候,就近的庫房倉儲經理有權而且必須把貨物捐出去。從 2008 年到現在為止,我們捐了 20 多次。可能物資不怎么值錢,大概相當于幾千輛卡車物資,但是令我欣慰的是,我們國家從 2008 年之后再發生的所有自然災害,我們京東的救援物資都是第一個到,最快的時候救援物資4個小時就到了。
到去年,我們第三方平臺交易總額是4萬多億,集團凈收入11588 億,我們的凈利潤只有400多億,我們發的工資是1161個億,我們給兄弟們交的五險一金是180億,我們從2007年到現在18年的時間,我們五險一金交了一千多個億,這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富,可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話,因為在中國,外包員工是合法的,但我們京東從來沒做。
我不是吹噓自己,因為這就是我自己創業時夢想,就是要合法賺錢,必須賺錢,企業不賺錢太可怕,企業不盈利談不上責任,失敗的企業給社會帶來巨大負擔,但是我們真正做到沒有把利潤當作第一大追求,這一點京東敢說,任何時候都敢說這個話。
有人會說你是裝,沒關系,如果哪個企業家能舍棄一千億的真金白銀,大家都裝也挺好, 這個世界會變得更好。
我們 3 月 1 日進入外賣,截至目前已經超過 12 萬名全職的外賣小哥,我們每天都有3000到4000人入職,最主要的是人力HR不夠,都分散在全國各地,對我們HR是一個巨大的挑戰,不是我們不想招更多全職的騎手,而是這需要時間,HR 確實不夠。
從這個角度大家能夠理解,京東創業 21 年以來,為什么要那么做,為什么不這么做, 為什么跟人家反著做?我們不是為了顯擺自己、賣弄自己,都是從創業第一天開始就想好的。就像京東總部在這里,而不是在市中心一樣。因為大企業就不應該在市中心,想一下,今天京東集團已經 6 萬人,如果 6 萬人在朝陽或者海淀,我們一家企業就把周邊四五個街區全給堵癱瘓了,嚴重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。
我們京東能夠贏,能夠走到今天,我們的戰略就是六個字:體驗、成本、效率。體驗做到最好,成本做到最低,當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。
我也毫不客氣地講,如果沒有京東自營優勢的話,如果是純平臺模式的話,京東早就死了。就是因為有自營,獲得了無數用戶的信任,大家信任我們京東自營,在吃老本。
我不想壓榨員工,但是我們行業正常的拼搏精神要有,那我一點辦法沒有,但是我會給兄弟們漲薪。當時我就說,我知道非常辛苦,比以前過得更辛苦一點,但是現金收入我會不斷地漲,漲了七次,一年半的時間,你問問所有的兄弟們,現金收入再差的人也都漲 50%, P5 以上的員工基本上就是翻倍。
2023年我重新回京東上班,現在京東戰略完全恢復過去了,體驗、成本、效率,大家應該能感受到,我相信這段時間,京東的購物體驗其實比以前好很多,我們也每個月看這個數字,體驗感一點點提高。
成本方面,我們在逐步加大優惠的基礎上,通過大量的技術,特別是人工智能、機器人 等技術持續不斷地降低成本,我們的庫存周轉天數,堅定地認為可以優化到 20 天到 25 天。對于京東來講,優化一天,未來就是100 億的現金流,五天就可以出來500億的現金流,是真金白銀。我們的賬期59 天,這也就意味著我們非常高的效率,不會去壓榨我們的供應商,不需要拖到90 天的賬期、120 天的賬期。
談國際化：和亞馬遜模式不一樣
未來最重要的,一個是國際,我們在歐洲干了三年,現在歐洲的基礎設施基本建成,還不夠,還得再干半年,干到今年年底,明年才能開始營業,但是距離歐洲營業我們已經干了四年,京東的商業模式不好的地方就是很慢、很苦、很累,你得干好幾年的基礎,才能做生意。
所以,一句話,我的國際業務戰略是本地電商,本地建團隊,我們已經超過 2000 名員工,然后本地采購、本地發貨,只賣有品牌的貨。當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣,如果我跟它做一模一樣的,我跟亞馬遜相比,京東沒有任何優勢。所以,我們在國際上初期簽訂了1000個中國品牌,我們的定義是讓中國這1000個品牌成功,我們京東就成功了,因為這1000個品牌亞馬遜也沒有,當地的零售商也沒有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣,全都是本地的歐美的品牌,京東真的沒有任何優勢可言。
所以,接下來我們可能還得要五年的時間,這1000個品牌要一個一個談,要給他們做 合規,要做當地的認證,要做大量的工作,又得干五年,可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去,然后整貨柜地運過去,當地報關,當地賣。
同時,賣的雖然是中國品牌,但都像美的、海爾的品質,說實在的,我們中國好的品牌品質真的已經超過歐美了,創新更比他們強,比如小家電,全世界所有的小家電的創新全部在中國,98%都在中國。所以,我們就希望把這些品牌帶出去。
所以,國際業務一句話,京東所有的商業模式,我們都沒法三年、五年干成,可能都是十年、二十年干成。但企業就是這樣,如果我們堅定地認為要做自己正確的事情才能夠走長遠。
京東還有6個創新項目
我們這一年半的時間,集團大概還有 6 個創新項目。
我們還有穩定幣,我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照,通過穩定幣牌照能 夠實現全球企業之間的匯兌,能夠把全球的跨境支付成本降低90%,效率提高到10秒鐘之內。希望有一天大家在全世界消費的時候,京東穩定幣可以作為全球的支付手段。
我想說的是,未來我們還堅持每年都要有創新,雖然這么多創新項目不可能都成功,終 究有些項目會失敗的,為此損失一些時間和錢,但是企業就是這樣,你不去承擔這些風險, 永遠不可能做出成功的東西,所以每年我們都會有一些新的創新項目。
新的模式不容易再做了,因為我們的供應鏈已經布局七八個了,供應鏈環節我們都做了, 我們不準備再出全新的商業模式,但是我們會把現有的七八個,圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。
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